是否该用外包开发？YC合伙人揭示的创业陷阱

很多非技术创始人被建议用外包开发MVP，再找CTO。但YC合伙人Michael Seibel指出，这条路往往更慢、更贵、更难融资，还会让公司死在“看似有进展”的阶段。这篇文章还原他对这一创业陷阱的系统性解释。

看似合理的建议，为什么在YC频繁失败？

这个问题在Y Combinator被反复问到：“我能不能把第一个产品外包给开发公司？”Michael Seibel一开始就承认，这个建议并非完全错误——确实“有一些公司通过这种方式取得了成功”。但他强调，真正的问题在于幸存者偏差：人们只看到了少数成功案例，却听不到更多失败者的声音。

Seibel的判断并非理论推演，而是来自YC长期收到的“失败邮件”。这些邮件几乎有相同的起点：非技术创始人坚信自己找到了一个值得解决的问题，也觉得自己非常了解客户，但“没有能力亲手把解决方案做出来”。于是他们接受建议，用外包团队先做产品，等有了进展再招聘CTO。

在Seibel看来，这条路径最危险的地方在于，它在早期“看起来进展顺利”。从什么都没有，到有人在写代码、交付功能，你会感觉公司终于动起来了。但正是这种表面的进展，掩盖了结构性的风险，也让创始人更难及时掉头。

外包开发的真实成本：慢、贵，而且不可控

为什么外包开发常常比创始人预期更糟？Seibel给出了非常具体的原因。第一是时间判断错误。大多数非技术创始人并不了解软件开发的真实复杂度，很容易低估一个MVP需要的时间。第二是优先级问题：外包团队通常同时服务多个客户，“他们的动力不可能和一个拿着大量股权的创始人相同”。

结果是成本迅速失控。创始人最初可能以为MVP只需要一万五到三万美元，但现实中“往往会花更多的钱”。尤其是那些刚融了一点天使投资的团队，几乎把所有资金都砸在了第一版产品上，却换来一个并不确定的结果。

更糟糕的是，这些钱买来的并不是长期资产。Seibel反复见到的情况是：当公司终于招到内部工程师或CTO时，对方并不认同外包团队的架构和实现方式，最后的决定往往是——重写。也就是说，大量早期投入被直接丢弃。

为什么外包MVP反而让融资更难？

很多创始人选择外包，其实是为了一个目标：更容易融资。但Seibel明确指出，这在现实中往往适得其反。“有很多非常好的早期投资人，并不愿意投资把开发外包的公司”，除非这家公司已经“增长得非常疯狂”，而这种情况极其罕见。

背后的逻辑与创始人想象的不同。Seibel强调，真正的早期投资人并不是在看你现在做出了什么，而是在看你“能不能不断地迭代，直到找到真正解决问题的版本”。他们清楚，早期几乎不可能有成功的确定性，所以能力比成果更重要。

而外包模式，恰恰削弱了这种能力。每一次迭代都更慢、更贵，也更依赖合同关系而不是内在驱动。Seibel用一句非常直接的话点破误解：“他们关心的不是你已经有多少牵引力，而是你有没有快速构建和迭代的能力。”当然，他也区分了阶段：这是针对真正的早期投资人，而不是已经进入A轮、明确要求数据的投资者。

真正的陷阱：在“有进展”的幻觉中耗尽生命线

Seibel认为，外包开发之所以是一个“trap（陷阱）”，正是因为它一开始并不像陷阱。创始人会经历一个典型过程：产品从无到有，看似稳步推进；虽然花钱多一点、慢一点，但一切似乎还能接受。

直到第一版产品上线，你才发现一个残酷现实：它并没有解决问题。“MVP很少一次就成功”，于是你需要迭代。但这意味着更多的钱、更多的时间、继续依赖外包团队。往往就在这个阶段，资金开始见底，而公司既没法快速改产品，也很难再融到钱。

与此形成鲜明对比的是技术联合创始人模式。Seibel指出，如果能找到技术合伙人，通常会“花更少的钱、更快发布产品”，也更容易根据用户反馈反复试错。很多人选择外包，只是因为觉得找技术合伙人太难。但他给出的结论非常明确：从长期成功概率来看，多花时间找合伙人，几乎总是更值得。

总结

Michael Seibel并没有把“外包开发”一棒子打死，他反复强调：在某些场景下，这条路是可行的。但如果你的目标是打造一家需要风险投资、追求巨大规模的科技公司，那么外包MVP往往不是捷径，而是延迟爆炸的风险。YC反复看到的教训是：早期投资人押注的是你构建和迭代的能力，而不是一版看似完整却难以进化的产品。这对每一个非技术创始人来说，都是一个必须正视的现实选择。

关键词: 外包开发, 技术合伙人, MVP, Y Combinator, 创业融资

事实核查备注: 演讲者：Michael Seibel（Y Combinator 合伙人）；核心主题：是否使用外包开发（dev shop）构建初始产品；提及金额区间：1.5万–3万美元（MVP预期成本）；关键观点：早期投资人更看重构建与迭代能力而非早期牵引力；适用范围限定：以风险投资和大规模增长为目标的科技创业公司。