从Airbnb到Uber：增长团队如何走出“病毒式神话”

两位曾站在增长浪潮中心的操盘者，回顾从Facebook平台红利到双边市场扩张的真实经验，讲述增长团队角色如何演变，以及今天做增长真正该坚持的事情。

为什么“疯狂的病毒式增长”越来越少了

这场对谈一开始，就抛出了一个所有增长从业者都绕不开的问题：那些一夜爆红的增长神话，是不是已经过去了？Ed回忆起2007年Facebook刚开放平台的夏天，第三方应用依托平台分发能力迅速起量，甚至快到“平台团队后来不得不把它关掉”。那是一个基础设施红利极强的年代，只要踩中入口，就可能迎来指数级传播。

但他也反思，这种“crazy viral pops”并不是增长的常态。今天的平台更成熟、规则更清晰，漏洞式的增长机会越来越少。Gustaf补充说，真正危险的是团队会在怀旧中忘记初心——“sometimes you forget like why you do things”。增长不该是追逐技巧，而是服务于长期价值的系统工程。这一点，为后面关于增长团队角色变化埋下了伏笔。

被Facebook收购后的最大启发：增长不是小把戏

当话题转向“你们真正学到的东西”时，Ed提到自己公司被Facebook收购后的观察。最大的冲击并不是某个具体工具，而是增长在组织中的定位：它不再是边缘团队的实验田，而是和产品、工程并列的核心能力。

在Facebook内部，增长被当成一门严肃的工程学科，而不是营销创意的集合。这也解释了为什么后来很多公司纷纷建立专门的增长团队，却很难复制效果——他们学会了表面的A/B测试，却忽略了底层产品价值。正如对谈中隐含的共识：如果产品本身没有持续解决真实问题，再多技巧也只是短期拉升。

Uber的增长难题：双边市场的现实约束

Gustaf和Ed都承认，Uber时期的增长逻辑，与早期互联网产品完全不同。Ed总结说，在Uber有“kind of three big differences”，其中最关键的一点是：你不仅需要用户，还“需要司机”。这是一个典型的双边市场，供给和需求必须同时被激活。

这意味着，单纯的病毒传播不够用，付费获客和线下运营变得不可避免。增长团队必须理解城市层面的现实约束：法规、供给密度、用户习惯。这也是为什么Uber会强调按城市拆分运营，而不是一套全球统一模板。增长在这里，更像是精细化系统调度，而不是流量魔法。

回归本质：好产品 + 本地化执行

当被问到“今天增长机会在哪里”时，对话意外地收敛。Ed的回答很朴素：“build a great product”，然后“customize it for the city”。这不是口号，而是多年踩坑后的结论。

在Uber的经验中，每个城市都有自己的“City team”，负责把总部的产品和策略落地到真实环境中。而在国家层面，“most countries are not that different”，真正的差异发生在更细颗粒度。这种组织设计本身，就是增长策略的一部分。它提醒创业者：增长不是总部拍脑袋的指标，而是一线不断试错的结果。

总结

这场对谈的价值，不在于给出某个可复制的增长公式，而在于拆穿了增长神话。平台红利会消失，病毒技巧会过时，但对产品价值的敬畏、对现实约束的理解不会。对今天的创业者来说，增长更像是一门长期主义的修行：在实验中保持谦逊，在数据之外看见人。

关键词: 增长团队, 病毒式增长, 双边市场, 本地化运营, 产品驱动增长

事实核查备注: 人物：Gustaf Alstromer（YC Partner，前Airbnb），Ed Baker（前Uber）；时间点：2007年Facebook开放平台；概念：双边市场、增长团队、城市级运营；引用原话包括“crazy viral pops”“build a great product”“customize it for the city”。